Skoči do osrednje vsebine

Miti in resnice o agilnosti v državni upravi

Ko pomislite na javno upravo, verjetno ni ena od prvih asociacij, ki jih imate, agilnost. Bolj pogosto se pojavljajo besede, kot so nepotrebna birokracija, neodzivnost in počasnost, kar je ravno nasprotje od agilnosti. Je agilnost v
javni upravi znotraj silosov in strogo hierarhično urejenih organizacij sploh mogoča? In ali je v mitih mogoče tudi kaj resnice?

Na sliki je primerjava tradicionalnih načinov dela in novodobnih, agilnih načinov. Prikazuje, kako so se procesi spreminjali skozi čas.

Agilni manifesto

Večina nas je o agilnosti že vsaj kaj slišala in na čase se zdi, da je agilnost še ena od tistih magičnih, hitrih reši­tev. Agilne metode predstavljajo od­govor na nenehne, hitre in nepredvidljive spremem­be, ki smo jim priča v zadnjem času na t.i. VUCA in BANI svetu. Agilnost najlažje povzamemo z Agilnim manifestom.

Prednosti agilnosti so dobro znane v zasebnem sektorju, medtem ko v javnem sektorju še vedno prevladuje bolj tradicionalen način dela. Kljub temu tudi javni sektor po vsem svetu v zadnjem času doživlja transformacije, predvsem kot posledico vseh tehnoloških sprememb in hitrega spreminja­nja potreb naših strank oziroma uporabnikov javnih storitev.6 Ne nazadnje je treba razumeti tudi, da po 17. uri zaposleni iz javnega sektorja postanejo »na­vadni« državljani. Zato ni vprašanje, če bo javna uprava postala agilna, ampak kdaj in do kolikšne mere.

Uvajanje novosti seveda pogosto naleti na odpo­re.  Verjetno so vam dobro znani odzivi, kot so »To se ne da« ali »Mi ne delamo tako«. Odpori proti spremembam so nekaj popolnoma normalnega. Spremembe prinašajo tveganje in z njimi povezane stroške, ki niso samo materialni.2 Pogosto spremem­be posegajo v našo identiteto – če spremenim način vedenja, se spremenim tudi jaz. In to seveda ni preprosto. Agilnost je ena od takih sprememb, ki nam povzroči nelagodje, pa čeprav vemo, da je implementacija agilnih metod v naše delo potrebna, če ne celo nujna.

Vsekakor se tudi zaposleni v javni upravi zave­damo, da je čas za spremembe, za drugačen način dela in iščemo različne možnosti za izboljšanje delovanja javne uprave. Pri tem pa ne moremo mimo tega, da o agilnosti v javni upravi kroži kar nekaj mitov.

Mit št. 1: Agilnost v javni upravni ni mogoča

Vsekakor drži, da je tempo inovativnosti in hi­trosti na prilagajanje spremembam v javni upravi počasnejši kot v zasebnem sektorju.5 Razlogi za to so različni in kompleksni. Vendar pa to ne pomeni, da agilnost in inovativnost v javni upravi ni mogo­ča. Projekt Inovativen.si naslavlja ravno ta mit. Glavna cilja projekta sta pilotna uveljavitev inova­tivnih pristopov z uporabnikom v središču, in večja ozaveščenost ter usposobljenost zaposlenih v javni upravi za uporabo inovativnih metod dela.

Projekt naslavlja kreativno reševanje izzivov in zagotavljanje znanja zaposlenih za drugačen način dela. Želimo, da inovativni pristopi postanejo naš vsakdan in da se v državni upravi okrepi inovacijska kultura. Tudi zaposleni, ki delajo v javni upravi, so lahko agilni in inovativni. To dokazuje program »Partnerstvo za spremembe«, ki povezuje javni in zasebni sektor, vključuje izmenjave zaposlenih (iz podjetij na ministrstva in obratno) ter spodbuja partnersko sooblikovanje rešitev. »Partnerstvo za spremembe« je bilo razvito v sodelovanju med Ministrstvom za javno upravo in AmCham Slove­nija. V sedmih letih smo »izmenjali« že 280 zapo­slenih v javni upravi in podjetjih, pri čemer je so­delovalo že 39 podjetij. Vključena so bila skoraj vsa ministrstva, lani pa smo sodelovanje razširili tudi na lokalno raven. Zaposleni iz obeh sfer se nepo­sredno na terenu seznanijo z različnimi delovnimi procesi in načinom razmišljanja določene organi­zacije ali podjetja, se medsebojno povezujejo in tudi bolje razumejo. Poleg izmenjav zaposlenih pa omogočamo tudi reševanje konkretnih izzivov za boljše poslovno in življenjsko okolje v Sloveniji. V letošnjem letu smo tako skupaj z različnimi dele­žniki reševali izziv Pisarne za prenos znanja Uni­verze v Ljubljani ali kako zagotoviti večjo usklajenost med univerzitetnim znanjem in trgom dela. Orga­nizirali smo dva hekatona, na katerih smo z rele­vantnimi deležniki iskali načine, kako uskladiti pričakovanja zaposlovalcev in izobraževalnih pro­gramov z vključevanjem novih kompetenc in znanj. »Partnerstvo za spremembe« je bilo tudi s strani OECD izbrano kot eno izmed desetih najbolj ino­vativnih praks v javnem sektorju in nagrajeno z nagrado »Creative Network Award« v okviru Am­Chamov v Evropi.

Mit o neagilni javni upravi smo želeli preizkusi­ti tudi na Zavodu RS za zaposlovanje. Prvi projekt, ki je bil izpeljan drugače, so bile Pozitivne referen­ce delodajalcev v l. 2019. Ideja za nov način dela je prišla s strani nas zaposlenih. Namen projekta je pomoč delodajalcem, prejemnikom različnih nagrad na področju zaposlovanja, pri vzdrževanju njihove blagovne znamke kot dobrega delodajalca. Hkrati je to pomembna informacija tako za iskalce zapo­slitve kot tudi za naše zaposlene.

Čeprav je bila prisotna motivacija, pa zaposleni nismo imeli dovolj znanja, da bi lahko projekt iz­peljali sami. Zato nam je pri tem pomagal zunanji strokovnjak, ki nas je vodil in usmerjal, tako pri idejni zasnovi in testiranju te pri vseh skupinah končnih uporabnikov kot tudi pri izvedbi projekta. Kot ekipa smo se takrat prvič srečali z izrazi, kot so Scrum, MVP, uporabniške zgodbe, sprinti, retro­spektive …

Projekt uvedbe pozitivnih referenc smo izpelja­li uspešno, predvsem pa smo zaposleni in vodstvo prepoznali prednosti uporabe agilnih metod pri razvoju. Prednosti so bile večja transparentnost projekta, sposobnost hitrejšega prilagajanja, lažje načrtovanje dela in pa nenehne povratne informa­cije končnih uporabnikov. Prepoznali smo tudi nekaj težav, ki so bile povezane z lokacijsko razpr­šenostjo vključenih v ekipe in pa težje sodelovanje s preostalimi oddelki.

Kljub težavam so prevladale pozitivne izkušnje in bile povod za nadaljnja izobraževanja iz drugač­nih pristopov in za nove projekte. Na Zavodu RS za zaposlovanje smo tako že preizkusili Strateški Sprint, Design Sprint, v kratkem pa nas čakajo novi pro­jekti, ki jih želimo izvajati na agilen način.

Mit št. 2: Za vpeljavo agilnosti je treba najprej spremeniti celotno strukturo organizacije

Organizacije v javni upravi so v veliki meri še vedno hierarhično urejene. Taka ureditev omejuje pretok informacij, komunikacije in sodelovanja, zato se zdi, da je prvi korak pri uvajanju agilnosti sprememba strukture organizacije.

Na Zavodu RS za zaposlovanje nismo spremi­njali organizacijske strukture. Smo pa pri projektu Pozitivne reference kreirali »cross-functional« tim. Pobudniki ideje smo v projekt povabili zaposlene iz drugih oddelkov, za katere smo ugotovili, da jih nujno potrebujemo za uspešno izvedbo projekta. V projektu smo tako sodelovali člani iz različnih od­delkov, kar je omogočilo, da smo že v času ideacije samega procesa predvideli določene težave pri implementaciji in se jim na ta način tudi izognili. Ko smo testirali uporabniško zgodbo s končnimi uporabniki, smo vsi imeli vpogled v povratno in­formacijo in s svojim znanjem prispevali k izbolj­šanju prikaza in funkcionalnosti Pozitivnih referenc. Ko smo sodelovali v »cross-functional« timu, smo dobili vpogled še v znanje ostalih v timu in skupaj prišli do rešitev, ki so bile boljše in pogosto bolj preproste. Zaradi načina sodelovanja se je spreme­nila naša komunikacija, ki je postala bolj odprta, ter vpogled v sam projekt zaradi transparentnosti.

Prvi koraki pri vpeljevanju novih načinov dela je torej iskanje svetlih točk v organizaciji2 in pove­zovanje z različnimi sodelavci znotraj organizacije in partnerji zunaj nje. Kasneje pa je seveda potreb­na tudi prenova organizacije na način, da ta omo­goča čim več sodelovanja, avtonomije in transpa­rentnosti med zaposlenimi.

Mit št. 3: Inovativnost in agilnost ni za vsakogar

Ko slišimo za inovativnost, marsikdo pomisli, da tega načina razmišljanja ni sposoben, da to ni zanj. Da so inovativni ljudje rojeni z inovativno žilico, da je to za njih nekaj naravnega, za ostale pa popolno­ma nemogoče. Pogosto lahko inovativnost spodbu­dimo že samo z novim znanjem in prenosom dobrih praks.

V okviru projekta Inovativen.si smo tako vzpo­stavili inovacijsko skupnost v državni upravi, ki smo jo povezali s podobnimi skupinami na mednarodni ravni. Nenehno skrbimo za prenos znanj in dobrih praks. Znotraj inovacijske skupnosti smo zgradili tudi mrežo ambasadorjev inovativnosti. To so ose­be, ki so odprte, se rade učijo, nenehno iščejo mo­žnosti za izboljšave in si želijo delovati drugače. Trenutno je v mreži več kot 60 ambasadorjev iz 23 državnih organov. Poleg ambasadorjev inovativno­sti imamo v okviru projekta vzpostavljen tudi bazen zunanjih izvajalcev, katerih mnenja in izkušnje pripomorejo k oblikovanju rešitev za postavljene izzive, ki nam jih organi državne uprave pošljejo.

Inovacijska skupnost, skupaj z ambasadorji inovativnosti in bazenom izvajalcev, tako zagota­vlja veliko pestrost veščin, znanja, metod in orodij, ki izvirajo iz različnih strok. S sodelovanjem pri programu pa tudi izvajalci dodajo svoj prispevek k razvoju javne uprave in celotne družbe.

Inovativnost in agilnost je torej možno spodbu­diti z novimi znanji, kompetencami in posledično novimi izkušnjami. Seveda pa je pomembno tudi povezovanje in vzpostavljanje novih partnerstev, s pomočjo katerih lahko učinkovito širimo pozitivne izkušnje ter s tem omogočamo (zagotavljamo) agilnost tudi v javni upravi.

Mit št. 4: V javno upravo vpeljemo SCRUM in rešimo vse težave

Zadnje leto je vsekakor dokazalo, da se svet spreminja vse hitreje. Če smo včasih še lahko na­črtovali razvoj za pet let vnaprej, je danes to prak­tično nesmiselno. Spremembe se dogajajo hitro, kar vsekakor občutimo tudi zaposleni v javnem sektor­ju. Za agilnost se zdi, da bi lahko rešila vse težave, za katere splošna javnost meni, da jih kot javni sektor imamo – počasno odzivanje na spremembe, slabo prilagojene storitve na želje in potrebe konč­nih uporabnikov, delovanje po silosih, hierarhija, nagrajevanje in razvoj zaposlenih in podobno. Načela agilnega dela seveda nudijo odgovore na različne težave, vendar pa je pred izbiro metode, s katero bomo reševali problem, treba težavo dobro identificirati in analizirati ter nato šele ugotavljati, na kakšen način jo bomo reševali. Uvajanje agilno­sti v katero koli organizacijo potrebuje svoj čas, saj gre za spreminjanje miselnosti3 o tem, kako naj bi zaposleni med seboj sodelovali, sprejemali odločitve in se odzivali na napake. Ne gre za uvajanje ene izmed metod, kot je SCRUM, ampak za miselno naravnanost in kulturo organizacije – za ustvarjanje psihološke varnosti ne glede na strukturo in za omogočanje eksperimentiranja in sodelovanja s končnimi uporabniki.

Kako začeti?
  1. V organizaciji poiščite enako misleče zaposlene, ki so pripravljeni preizkusiti drugačen način dela.
  2. Začnite z manjšim projektom, za implementacijo katerega ni potrebno, da sodeluje večje število zaposlenih. Tako boste pridobili prvo pozitivno izkušnjo kot organizacija, našli svetle točke. Načrtujte manjše zmage.
  3. Prva ekipa naj bo kar se da samoiniciativno vzpostavljena po principih »cross-functional« timov. K sodelovanju povabite tiste osebe, za katere veste, da je nujno potrebno, da so vključene v projekt.
  4. Ni potrebno, da ideja o agilnosti prihaja s strani vodstva, je pa pomembno, da vodstvo organizacije seznanite s projektom in pridobite njihovo podporo.
  5. O agilnosti vsekakor obstaja veliko lahko dostopne literature, kljub temu pa je uvajanje agilnosti lažje ob pomoči strokovnjaka. Literatura namreč pogosto ne nudi odgovora na konkretno vprašanje ali situacijo, v kateri se znajde ekipa. Pri tem vam lahko pomaga ekipa Inovativen.si, zato se lahko obrnete na inovativen@gov.si.

Vir: Revija HRM, junij 2021, str. 15-18, Nina Pozderec, ambasadorka Inovativen.si, Matija Kodra, vodja projekta Inovativen.si.